Как личные сценарии руководителя влияют на бизнес
Личный сценарий — это устойчивый способ строить отношения и принимать решения, который сложился задолго до карьеры и продолжает работать в бизнесе: в найме и партнёрствах, в делегировании, в отношении к деньгам, в том, где компания перестаёт расти. Сценарий не отменяется знанием о нём: чтобы он изменился, нужно понять, почему и зачем он когда-то появился — потому что когда-то он был решением, и обычно удачным.
Уйти, чтобы не чувствовать
Есть в нас ядерные, очень глубокие тенденции, которые не дают изменить свою жизнь. Причём даже когда мы их осознаём, не всегда можем — а иногда и не хотим — поступать иначе.
Я видела, как бросают работу, которая вообще-то ни в чём не виновата. Как уходят от жён, мужей, партнёров по бизнесу, годами выстроенных команд. Как в какой-то острый момент хочется убежать так, что кажется: ничего другого ситуацию не исправит. Подтягиваются рациональные аргументы — их находится тысяча, и все довольно веские. А через некоторое время человек успокаивается и жалеет. Только путь назад есть не всегда.
Сводится это, как правило, к одному из двух: либо то, от чего хочется убежать, оказалось слишком близко и грозит сожрать, либо оно по каким-то своим причинам превысило порог переносимости и стало токсичным.
Рациональных аргументов в такой момент находится тысяча. Вопрос только в том, чьей логике они служат.
В бизнесе это выглядит как обычное управленческое решение: смена команды, разрыв партнёрства, продажа доли, резкая реорганизация, уход из собственной компании, очередная смена тактики или вечные переработки продукта без достаточного времени для тестирования. Каждое такое решение можно объяснить рынком, цифрами и стратегией. Иногда объяснение верное. А иногда действия вызывают тихое недоумение.
Откуда берётся сценарий
Личность складывается не в момент прихода в бизнес. Основные способы обращаться с близостью, зависимостью, властью, агрессией и утратой формируются в детстве и подростковом возрасте — то есть в обстоятельствах, которые к сегодняшней компании не имеют никакого отношения.
Джон Боулби описал это через понятие внутренних рабочих моделей: у ребёнка складывается рабочая схема того, чего вообще стоит ждать от другого человека. Можно ли на него опереться. Что происходит, если попросить помощи. Что бывает, когда злишься. Насколько опасно зависеть. Эта схема экономит психике колоссальные ресурсы: не надо каждый раз исследовать мир заново, есть готовая карта.
Отто Кернберг описывает то же самое строже: внутри человека живут не отдельные образы себя и другого, а готовые связки «я — другой — чувство между нами». Такая связка воспроизводится в новых отношениях, и во многом благодаря ей человек бессознательно подбирает людей и ситуации, которые в неё укладываются.
Схема, сложившаяся в семь или в четырнадцать лет, была ответом на конкретную ситуацию. Ребёнок, у которого просить помощи было небезопасно, научился справляться сам — и это его тогда спасло. Подросток, у которого злость приводила к разрыву отношений, научился злость не показывать — и сохранил отношения. Это были рабочие решения.
Проблема в том, что решение осталось, а ситуация изменилась.
Фрейд в работе «Воспоминание, повторение и проработка» (1914) заметил: человек повторяет действием то, что не может вспомнить и осмыслить. Позже он описал это как навязчивое повторение — тенденцию воспроизводить одну и ту же конфигурацию отношений, даже когда она приносит ущерб. Мы не помним, откуда взялось «никого не проси» — мы просто снова не просим. И снова оказываемся с компанией, которая держится на одном человеке.
Отсюда следует главное, что стоит понимать про работу со сценарием. Его нельзя просто отменить решением или заменить правильной привычкой. Сначала нужно понять, почему он возник и какую задачу решал: от чего защищал, что помогал выдержать, что сохранял. Пока эта функция не видна, психика будет держаться за сценарий, потому что альтернатива ощущается опаснее — даже если рационально она очевидно лучше.
Почему реакция несоразмерна ситуации
Самый узнаваемый признак сценария — несоразмерность. Реакция сильнее, чем повод. Опоздавший на десять минут сотрудник вызывает ярость, невинный вопрос на совете директоров — ощущение унижения, вежливое несогласие партнёра — желание разорвать отношения.
Здесь помогает нейробиология. Миндалевидное тело (амигдала), которое хранит эмоциональный отклик, у младенца сформировано практически полностью. А гиппокамп и неокортекс, отвечающие за факты, контекст и связную историю, ещё только развиваются. Получается, что что-то произошло, было непонятно, неприятно и страшно — и это записалось как ощущение, без обстоятельств, без слов и без даты.
Потом, во взрослой жизни, что-то отдалённо похожее запускает старую реакцию. Управление поведением на секунды переходит к системе, которая работает быстро и не разбирается в деталях. Инструментов совладать с острым, смутным и непонятным чувством в этот момент нет — зато есть готовое действие: надавить, уйти, забрать всё под контроль, разорвать.
Как сказал Дэниел Гоулман, гиппокамп позволяет узнать лицо тётушки, а миндалевидное тело напоминает, что вы её ненавидите.
Чтобы интегрировать такой опыт, нужен нарратив — история, которая не оставляет слепых пятен. Причём она не обязана хорошо заканчиваться. Она должна быть законченной. Именно поэтому работа со сценарием начинается с вопроса «почему и зачем», а не с плана изменений.
Как это проявляется в бизнесе
Сценарий проявляется не во всём сразу, а в узнаваемых точках. Вот четыре, в которых он встречается чаще всего. (Руководитель — только один из трёх уровней, на которых психика работает в компании; про команду и организацию — в статье «Что такое психология в бизнесе».)
Найм и партнёрства
Руководитель годами нанимает сильных людей и через несколько месяцев начинает им мешать: забирает решения, перепроверяет, обесценивает результат. Или наоборот — собирает вокруг себя удобных, а потом жалуется, что не на кого опереться.
В обоих случаях работает не критерий найма, а связка «я — другой». Если сильный другой в опыте человека означал угрозу собственной ценности, он будет бессознательно ослаблять именно тех, кого сам и выбрал за силу. Если зависимость означала опасность, он подберёт команду, от которой можно не зависеть, — и будет один.
С партнёрствами то же, только дороже: разные люди, один и тот же конфликт, с одинаковым сюжетом и почти одинаковыми словами.
Контроль и делегирование
Самая частая точка и самая обманчивая: выглядит как управленческий навык, которому можно научиться. На практике делегирование требует переносить зависимость от других людей, чужую ошибку и потерю прямого контроля. Если контроль был главным способом справляться с тревогой, никакая методология его не заменит.
Разбор этого механизма — в статье «Психоанализ или коучинг для руководителя».
Деньги и цена
Область, где сценарий виден почти без интерпретации. Предприниматель, который не может назвать свою цену без скидки в момент произнесения. Собственник, который годами не поднимает цены при выросшей себестоимости. Руководитель, который тянет разговор о деньгах с заказчиком до последнего, а потом идёт на условия хуже рыночных.
Цена — это заявление о собственной ценности, адресованное другому. Если такое заявление в чьём-то опыте приводило к отвержению, унижению или конфликту, психика найдёт способ его не делать. Финансовая модель тут вообще не при чём, и считать её заново бесполезно.
Рост и «потолок»
Компания упирается в уровень, на котором перестаёт справляться не бизнес-модель, а её создатель. Рост означает больше видимости, больше зависти вокруг, больше ответственности за чужие жизни, необходимость делить власть и однажды — перестать быть самым главным экспертом.
Для одного человека это приемлемая цена, для другого — угроза устройству, на котором держится вся его самооценка. Тогда компания начинает притормаживать себя способами, которые выглядят как объективные обстоятельства: не тот рынок, не те люди, не то время, уход ключевого клиента ровно в момент выхода на новый уровень.
Интересный внешний фон к этой теме дают исследования Ноама Вассермана: по его данным об американских стартапах, около половины основателей перестают быть CEO своей компании к третьему году, и большинство уходит не по своей воле (Harvard Business Review, 2008). Это данные не о психологии, а о структуре власти и инвестиций, и переносить их на российский частный бизнес напрямую нельзя. Но они показывают: место основателя в собственной компании — куда менее устойчивая вещь, чем принято думать.
Как отличить сценарий от обстоятельств
Не всё в бизнесе — про личность. Большую часть проблем объясняют рынок, деньги, структура собственности, качество продукта и обычные управленческие ошибки. Начинать нужно с них: если модель не работает, психоанализ её не починит.
Есть три признака, по которым видно, что дело не только в обстоятельствах.
Повторяемость при смене условий
Другая компания, другая команда, другой партнёр, другой рынок — а сюжет тот же, вплоть до формулировок, которыми он описывается.
Несоразмерность реакции
Сила чувства не соответствует масштабу события. Мелкая ситуация выбивает на несколько дней, а крупная проходит спокойно.
Узнаваемая роль
Человек раз за разом оказывается в одной и той же позиции: тот, кто всех спасает; тот, кого не ценят; тот, кто в итоге остаётся один и всё тащит; тот, кого предали.
Один признак ничего не значит. Два-три вместе означают, что стоит смотреть не только на обстоятельства.
Что меняется в работе
Результат психоаналитической работы — не другой характер. Характер не меняется, и обещать это было бы нечестно. Меняется другое: между запуском реакции и действием появляется промежуток.
Практически это выглядит так. Руководитель замечает, что желание всё немедленно проконтролировать возникло из тревоги, а не из ситуации. Выдерживает несогласие сотрудника, не превращая его автоматически в угрозу авторитету. Называет свою цену и не добавляет скидку в том же предложении. Разговаривает с партнёром о конфликте до того, как решит разорвать отношения.
Сценарий при этом не исчезает. Он становится виден заранее — и перестаёт быть единственным доступным вариантом. В этом смысле работа со сценарием — это не избавление от себя, а расширение репертуара и возможность выбора.
Если это знакомо на уровне собственной управленческой роли, разговор можно начать с индивидуальной работы.
Частые вопросы
Значит, дело всегда в детстве?
Нет. В детстве и подростковом возрасте складываются способы обращаться с зависимостью, властью, конкуренцией и утратой — но сегодняшние решения зависят ещё и от рынка, структуры компании, состояния здоровья, усталости и обстоятельств жизни. Психоаналитическая работа не выводит каждое решение из прошлого. Она смотрит, какая логика повторяется, и откуда эта логика взялась.
Можно ли изменить сценарий, просто зная о нём?
Знание помогает, но редко бывает достаточным. Сценарий держится не на незнании, а на том, что он выполняет функцию: от чего-то защищает, что-то помогает выдержать. Пока эта функция не понята, психика будет возвращаться к нему в каждой напряжённой ситуации — именно потому, что он проверенный.
Сколько времени это занимает?
Заметить сценарий и его связь с конкретной управленческой ситуацией можно за несколько консультаций. Изменить степень его автоматизма — это работа от нескольких месяцев. Предсказывать точные сроки заранее некорректно: они зависят от того, насколько устойчива конструкция и что она удерживает.
Это то же самое, что работа с психологом по личным темам?
Материал тот же, фокус другой. Мы начинаем с профессиональной ситуации: решение, конфликт, повторяющаяся проблема в компании. Личная история входит в работу в той мере, в какой она объясняет эту ситуацию, а не как отдельная программа.
Чем это отличается от коучинга?
Коучинг работает с задачей и планом: что сделать, чтобы прийти к результату. Работа со сценарием исследует, что мешает плану сработать. Подробнее — в статье «Психоанализ или коучинг для руководителя».
Сколько стоит работа?
Переход в долгосрочный формат обсуждается по итогам первых консультаций.
Работа, партнёр, команда редко бывают виноваты в том, за что их оставляют.
Обычно это выясняется позже — когда пути назад уже нет или когда наконец становится видно, что именно повторяется.
Дарья Шапошникова
Психоаналитик, бизнес-психолог, в прошлом CMO Asana, Freshworks Russia и RetailCRM. Более 15 лет в маркетинге и управлении сложными продуктами, из них 6 лет — директор по маркетингу в IT. Бакалавриат и магистратура по психоанализу, дополнительная подготовка по психической травме, кризисной психологии и психодинамическому коучингу. Более десяти лет личного анализа, регулярная супервизия. Член Европейской ассоциации развития психоанализа и психотерапии и Международной ассоциации психоанализа бизнеса и организаций.
Аналитическая сессия-знакомство
Разберём повторяющийся сюжет в вашей управленческой роли или в компании: что именно воспроизводится и какой формат работы подойдёт.
Записаться на сессию← Все статьи о психологии в бизнесе
Источники
- Bowlby, J. (1973). Attachment and Loss, Vol. 2: Separation: Anxiety and Anger. Basic Books.
- Freud, S. (1914). Воспоминание, повторение и проработка.
- Freud, S. (1920). По ту сторону принципа удовольствия.
- Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. Bantam Books.
- Hirschhorn, L. (1988). The Workplace Within: Psychodynamics of Organizational Life. MIT Press.
- Kernberg, O. F. (1976). Object Relations Theory and Clinical Psychoanalysis. Jason Aronson.
- Wasserman, N. (2008). The founder's dilemma. Harvard Business Review, 86(2), 102–109.