Психоанализ или коучинг для руководителя: в чём разница и что выбрать
Коучинг помогает руководителю решить конкретную задачу: делегировать, подготовиться к новой роли, выстроить приоритеты. Психоаналитическая работа нужна, когда задача понятна, способ решения известен, а поведение всё равно возвращается к старому сценарию. Между ними есть третий формат — психодинамический коучинг, который работает с управленческой задачей, но учитывает бессознательные мотивы, стоящие за ней.
Выбор начинается не с метода, а с вопроса, который руководитель задаёт себе:
Как мне лучше это сделать?
Почему я снова это делаю, хотя понимаю последствия?
Дальше — подробнее, с механизмами.
Знать и не мочь
Шесть лет в роли директора по маркетингу в IT дали мне много насмотренности на одну и ту же сцену. Квартальное ревью, все договорились: руководитель перестаёт согласовывать каждый баннер, команда получает автономию, критерии контроля прописаны. Через три недели случается небольшой пожар (упала конверсия, клиент недоволен, CEO задал вопрос в чате) — и всё возвращается. Руководитель снова в каждой задаче, команда снова ждёт согласования, а в следующем квартале все снова договариваются.
Никто в этой сцене не глуп и не ленив. Книги про делегирование прочитаны, фреймворки известны, коуч, бывает, тоже есть.
Просто знание и способность выдержать действие живут в разных местах психики. И мозга, кстати, тоже.
Коротко: чем отличаются коучинг и психоаналитическая работа
| Критерий | Коучинг для руководителей | Психоаналитическая работа |
|---|---|---|
| Основной фокус | Цели, задачи, поведение | Внутренние конфликты, отношения, бессознательные мотивы |
| Главный вопрос | «Что изменить и как это сделать?» | «Почему я снова и снова оказываюсь в этой ситуации?» |
| Время | Настоящее и ближайшее будущее | Настоящее в связи с устойчивыми способами функционирования личности |
| Работа с поведением | Формирование новых способов действий | Понимание того, что удерживает старый способ |
| Типичный запрос | Новая роль, делегирование, эффективность, коммуникация | Повторяющиеся сценарии, тревога, контроль, конфликты с партнёрами, отношения с властью |
| Длительность | Обычно 6–12 встреч | От нескольких месяцев до нескольких лет |
| Результат | Решённая задача или новый навык | Меньше автоматизма в решениях, больше свободы выбора |
Граница между подходами не абсолютна. Хороший коуч тоже замечает психологию, а психоаналитическая работа вполне может закончиться очень конкретными управленческими изменениями. Различаются фокус и глубина исследования.
Коучинг для руководителей: когда задача ясна
Коучинг хорошо работает там, где проблема сформулирована, а у человека есть внутренний ресурс для изменений, но не хватает структуры, обратной связи или внешней точки опоры.
Например, недавно назначенный CEO, который вчера был функциональным директором. Ему нужно перестроить систему приоритетов, понять, что теперь его работа, а что уже нет, и научиться говорить с советом директоров. Искать здесь глубинный конфликт необязательно (и даже вредно: иногда человеку правда нужна просто хорошая структура).
Эффективность коучинга подтверждена эмпирически. Метаанализ Theeboom, Beersma и van Vianen (2014) показал его значимое положительное влияние на результативность, благополучие, совладание со стрессом и способность к целенаправленной саморегуляции. Так что коучинг — это рабочий инструмент, а не «психология для тех, кто боится психологов».
Ограничение у инструмента одно, и оно встроено в метод: коучинг опирается на сознательную волю. Он предполагает, что если человек понял, что делать, и захотел это делать, то дальше вопрос в плане и дисциплине.
Иногда это не так.
Почему поведенческие паттерны возвращаются: немного нейробиологии
Возвращение к старому поведению под давлением — не слабость характера, а довольно хорошо описанный механизм.
Префронтальная кора (часть мозга, отвечающая за планирование, самоконтроль и целенаправленные решения) очень чувствительна к стрессу. Эми Арнстен в обзоре для Nature Reviews Neuroscience (2009) показала: даже умеренный острый стресс быстро снижает её функции, и управление поведением переходит к более древним и быстрым системам. А Ларс Швабе и Оливер Вольф в серии экспериментов продемонстрировали, что под стрессом люди переключаются с целенаправленного поведения на привычное — выполняют заученную последовательность действий, даже когда она уже не ведёт к цели.
В переводе на язык операционки: в спокойный вторник руководитель делегирует. В пятницу, когда горит релиз, мозг выбирает самую отработанную стратегию снижения тревоги. Если за двадцать лет этой стратегией был контроль, выберется контроль.
Психоанализ описал это на сто лет раньше, своим языком. Фрейд в работе «Воспоминание, повторение и проработка» (1914) заметил, что человек повторяет то, что не может вспомнить и осмыслить: неосознанный конфликт проявляется не в словах, а в действиях. Мы не помним, откуда взялась потребность всё держать в руках, — мы просто снова держим.
Поэтому совет «больше доверяйте команде» может быть абсолютно верным и при этом бесполезным. Он адресован префронтальной коре, а решение в момент кризиса принимает совсем другая система.
Что исследует психоаналитик в работе с руководителем
Психоаналитическая работа не сводится к поиску детской травмы и не пытается объяснить каждое решение событиями прошлого. Фокус шире: как человек переживает власть и зависимость, ограничения, конкуренцию, успех, неудачу и потерю контроля. И какую психологическую функцию выполняет поведение, которое он сам хотел бы изменить.
Здесь важно, что одно и то же поведение может держаться на совершенно разных основаниях.
Возьмём гиперконтроль. У одного руководителя он может быть защитой от собственной «плохости», которую трудно выдержать: если результат не такой, как надо, а я не могу быть плохим, значит, плохие другие. Отсюда обесценивание сотрудников, микроменеджмент и команда, которая постепенно проваливается в бессилие (самые сильные просто уходят). У другого руководителя тот же контроль — способ справиться с хаосом как с непереносимым устройством мира. Ему не нужно, чтобы его любили, ему нужен порядок. И такой стиль, к слову, бывает золотом в кризис и при быстрой реорганизации.
Снаружи одинаково. Внутри — два разных механизма, два разных разговора и два разных пути изменения.
Рекомендация «делегируйте больше» для них одна и та же, поэтому для кого-то из них она почти наверняка не сработает.
Манфред Кетс де Врис, профессор INSEAD и основатель его Global Leadership Centre, называет это клинической парадигмой в работе с лидерами (подробно — в книге The Leader on the Couch, 2006). Её исходные положения: у иррационального поведения есть своя логика; многое в том, что делает руководитель, находится вне его сознательного контроля; прошлое влияет на то, как человек сегодня выстраивает отношения, в том числе рабочие.
Вот вопросы, с которыми руководитель обычно приходит в такую работу:
- «Я понимаю, что нужно делегировать, но не могу».
- «Я нанимаю сильных людей, а потом начинаю им мешать».
- «Добиваюсь цели — и чувствую только, что надо бежать дальше».
- «Всё держится на мне, хотя я понимаю, что сам построил эту систему».
- «Я раз за разом оказываюсь в конфликте с партнёрами».
Общее у них одно: человек уже пробовал решить это рационально. И не раз.
Третий путь: психодинамический коучинг
Выбор «коучинг или психоанализ» часто оказывается ложной бинарностью. Между ними существует отдельный формат — психодинамический коучинг (иногда его называют психоаналитическим консультированием руководителей).
Он сохраняет рамку коучинга: есть управленческий запрос, ограниченный срок и понятный результат. Но работает с запросом иначе. Вместо того чтобы сразу строить план, исследуется, что именно мешает старому плану сработать: какие тревоги включает делегирование, почему конфликт с партнёром воспроизводится с каждым новым партнёром, что руководитель бессознательно защищает, когда держит всё на себе.
Ричард Килбург, один из основателей этого направления, в книге Executive Coaching (2000) описывал его как работу с «управленческой мудростью в мире хаоса»: задача не в том, чтобы вскрыть всю историю личности, а в том, чтобы сделать видимыми те бессознательные процессы, которые прямо сейчас влияют на решения.
Такой формат подходит, когда:
- запрос управленческий, но простые решения уже не сработали;
- нет готовности (или времени, или необходимости) к длительному анализу;
- важно, чтобы работа давала изменения в бизнесе, а не только в понимании себя.
По моему опыту, именно с этого формата руководителям чаще всего удобнее начинать. А дальше станет понятно, достаточно ли его.
Как психология руководителя становится культурой компании
Руководитель — часть организационной системы, но одновременно он её существенно формирует. Его способы справляться с тревогой постепенно становятся средой, в которой работают все остальные.
Отто Кернберг, описывая организации в книге Ideology, Conflict and Leadership in Groups and Organizations (1998), показал, как личностные особенности лидера — нарциссические, параноидные, обсессивные — проникают в структуру: в то, как принимаются решения, как распределяется власть и что происходит с несогласием. Кетс де Врис говорит об этом ещё прямее: организации нередко становятся отражением внутреннего мира тех, кто ими руководит.
Если руководитель не переносит неопределённость, компания постепенно превращается в систему микроменеджмента. Если не переносит конфликт, сложные вопросы не обсуждаются, пока не станут кризисом. Если его самооценка держится на результатах, культура превращается в бесконечную гонку (с соответствующей статистикой выгорания). Если он бессознательно стремится быть незаменимым, самостоятельность команды будет упираться в потолок, который никто вслух не назовёт.
Это не значит, что все организационные проблемы — следствие личности руководителя. На компанию влияют рынок, структура собственности, стратегия, экономика. Но там, где проблема — в повторяющихся отношениях и повторяющихся решениях, личность руководителя становится одним из главных факторов.
Как именно личная логика руководителя воспроизводится в найме, партнёрствах, отношении к деньгам и в точке, где компания перестаёт расти, — в статье «Как личные сценарии руководителя влияют на бизнес».
Подробнее о том, как стресс руководителя передаётся команде, я рассказываю на семинаре о стрессе и тревоге руководителя.Психоанализ — не «более глубокий коучинг»
Важно не превращать различие методов в иерархию. Психоанализ не улучшенная версия коучинга, а коучинг не упрощённая версия психотерапии. Это разные инструменты под разные задачи.
Как выбрать: три вопроса к себе
Пробовал ли я уже решить это «правильно»?
Если нет — начните с коучинга. Если да, и не раз, — стоит посмотреть глубже.
Повторяется ли ситуация в разных местах?
Если одна и та же проблема была в трёх компаниях, с разными командами и партнёрами, дело, скорее всего, не только в компаниях.
Что я чувствую, представляя, что делаю «правильно»?
Если представить, что задача полностью делегирована, и внутри становится спокойно — это задача для коучинга. Если тревожно, тоскливо или раздражает — это материал.
Если состояние затрагивает сон, отношения, способность функционировать в повседневной жизни, первым шагом должен быть разговор с психотерапевтом или психиатром. Коучинг и психоанализ не взаимозаменяемы для любых состояний.
Частые вопросы
Сколько стоит работа?
Переход в долгосрочный формат обсуждается по итогам первых консультаций.
Сколько длится психоаналитическая работа с руководителем?
Зависит от формата. Психодинамический коучинг по конкретному запросу обычно занимает от 10 до 20 встреч. Психоаналитическая психотерапия длится от нескольких месяцев до нескольких лет. При этом у долгосрочной психодинамической работы есть важная особенность: по данным обзора Джонатана Шедлера в American Psychologist (2010), её эффекты не только сохраняются после окончания, но и продолжают нарастать.
Как часто нужно встречаться?
В психодинамическом коучинге и психоаналитической психотерапии — обычно раз в неделю. Классический психоанализ предполагает 3–4 встречи в неделю, но для руководителей это редкий формат.
Можно ли работать онлайн?
Да. Онлайн-формат сохраняет основные условия работы: постоянное время, конфиденциальность, регулярность. Для руководителей с плотным графиком и командировками это часто единственный реалистичный вариант. Очный приём — в Санкт-Петербурге.
Чем психоаналитик отличается от бизнес-психолога?
Бизнес-психолог — широкое понятие: так называют и специалистов по оценке персонала, и тренеров, и консультантов. Психоаналитик работает в конкретной теоретической традиции и с конкретной подготовкой: профильное образование, многолетний личный анализ, регулярная супервизия. В работе с бизнесом эти роли могут совмещаться.
Чем психоаналитическая работа отличается от психотерапии?
Психоаналитическая работа — один из видов психотерапии. Отличие от других подходов (например, когнитивно-поведенческого) в фокусе: не только на симптоме или поведении, но и на том, какую функцию оно выполняет и из каких отношений выросло.
Как проходит первая встреча?
Первая встреча — аналитическая сессия-знакомство. Мы разбираем запрос, смотрим, на каком уровне находится проблема, и определяем, какой формат подойдёт: коучинг, психодинамическое консультирование или более длительная работа. Иногда по итогам первой встречи становится понятно, что руководителю нужен не психоаналитик, — и это тоже результат.
Иногда компании правда не хватает новой стратегии, новой системы мотивации или нового управленческого инструмента.
А иногда самый эффективный инструмент уже есть, и он не работает только в одних руках — в тех, которые каждое утро приносят в бизнес свою историю.
Дарья Шапошникова
Психоаналитик, бизнес-психолог, в прошлом CMO Asana, Freshworks Russia и RetailCRM. Более 15 лет в маркетинге и управлении сложными продуктами, из них 6 лет — директор по маркетингу в IT. Бакалавриат и магистратура по психоанализу, дополнительная подготовка по психической травме, кризисной психологии и психодинамическому коучингу. Более десяти лет личного анализа, регулярная супервизия. Член Европейской ассоциации развития психоанализа и психотерапии и Международной ассоциации психоанализа бизнеса и организаций.
Аналитическая сессия-знакомство
Разберём, с чем связан ваш запрос, на каком уровне находится проблема и какой формат работы подойдёт вашей ситуации.
Записаться на сессию← Все статьи о психологии в бизнесе
Источники
- Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410–422.
- Freud, S. (1914). Воспоминание, повторение и проработка.
- Kernberg, O. F. (1998). Ideology, Conflict, and Leadership in Groups and Organizations. Yale University Press.
- Kets de Vries, M. F. R. (2006). The Leader on the Couch: A Clinical Approach to Changing People and Organizations. Jossey-Bass.
- Kilburg, R. R. (2000). Executive Coaching: Developing Managerial Wisdom in a World of Chaos. American Psychological Association.
- Schwabe, L., & Wolf, O. T. (2011). Stress-induced modulation of instrumental behavior: from goal-directed to habitual control of action. Behavioural Brain Research, 219(2), 321–328.
- Shedler, J. (2010). The efficacy of psychodynamic psychotherapy. American Psychologist, 65(2), 98–109.
- Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18.