Что такое психодинамика организации
Психодинамика организации — это совокупность скрытых, часто неосознаваемых психологических процессов, мотивов, страхов и защитных механизмов, которые определяют поведение сотрудников, лидеров и групп внутри компании. Этот подход возник на стыке классического психоанализа и теории систем (так называемый системно-психодинамический подход). Люди меняются, а процессы остаются — поэтому компанию имеет смысл читать как систему со своей психической жизнью, а не только как набор сотрудников и регламентов.
Негласные правила группы
Есть известная история про обезьян в клетке. В клетке висит банан, к нему ведёт лестница. Каждый раз, когда одна из обезьян лезет наверх, экспериментаторы обливают холодной водой всех. Довольно быстро обезьяны начинают сами останавливать любого, кто двинулся к лестнице. Дальше их по одной заменяют новыми. Новичок тянется к банану, его бьют — и он, ни разу не видевший воды, вскоре бьёт следующего новичка. В финале в клетке нет ни одной обезьяны, которая знает, почему к лестнице нельзя. Но к лестнице нельзя.
Историю стоит сразу поставить на место: в таком виде это притча, а не эксперимент. Она гуляет по бизнес-презентациям без ссылки на источник, и обливания водой в опубликованных работах нет. Реальные исследования социальной передачи поведения у макак существуют — например, работа Стивенсона 1967 года, где выученная реакция передавалась новым особям, — но нарядная версия с бананом собрана уже в корпоративном фольклоре.
Притча при этом описывает механизм точно. И у неё есть деталь, которую в пересказах всегда теряют: в клетке был ещё один участник — сотрудник лаборатории, который лил воду. Правило появилось не внутри группы, оно пришло сверху и снаружи. Обезьяны только сохранили его после того, как источник исчез.
Поэтому уволить восемьдесят процентов сотрудников, чтобы поменять правила, обычно недостаточно. Правило живёт не в людях.
Это и есть предмет психодинамики организации: то, что остаётся в компании после смены людей.
Системно-психодинамический подход: почему у организации есть своя психическая жизнь
Фраза «у компании есть своя психическая жизнь» звучит как красивое допущение. Но за ней стоят наблюдаемые вещи.
Первое: правила переживают своих авторов. Согласование, придуманное восемь лет назад под конкретный провал, продолжает работать, когда ни того клиента, ни того руководителя давно нет. Спросите, зачем оно — услышите «так принято» или «был неприятный случай». Причина утрачена, форма сохранилась.
Второе: сотрудники принимают решения не по оргсхеме, а по своей внутренней картине компании. Дэвид Армстронг описал это понятием «организация в уме»: у каждого работающего есть собственное, во многом бессознательное представление о том, что за место эта компания — кто здесь по-настоящему решает, что здесь опасно, чего от неё стоит ждать. Именно по этой картине человек решает, пойти ли к руководителю с проблемой, стоит ли рисковать, можно ли сказать, что проект не успевает.
Третье: группа — не сумма участников. Зигмунд Фоулкс описывал группу как матрицу, сеть отношений, в которой отдельный человек — узел. Один и тот же специалист в одной компании инициативен, в другой молчит на совещаниях. Изменился не он, изменилось место, которое он занимает в сети.
Отсюда практическое следствие. Если проблема повторяется при смене людей, она находится не в людях. Её адрес — конструкция.
Четыре механизма психодинамики организации
Психодинамика организации складывается из нескольких устойчивых процессов. Вот четыре, которые чаще всего объясняют то, что в компании выглядит необъяснимым.
Социальные защиты
Структура снижает тревогу, и иногда это её главная функция. Многоступенчатые согласования, регламенты, которые никто не читает, но все боятся отменить, дробление ответственности до состояния, когда за результат не отвечает никто конкретно. Классическое исследование этого механизма — больница, которую изучала Изабель Мензис Лит; подробнее о нём я писала в статье «Что такое психология в бизнесе».
Хороший пример из корпоративной жизни — open space. Он продаётся как сближение коллектива и усиление корпоративных связей. На самом деле отчасти это просто дешевле. А в глубине — инструмент управления: чем больше людей в одном помещении, тем меньше проявляется личность и воля каждого отдельного участника группы. Интроверт, вынужденный восемь часов работать бок о бок с толпой, тратит половину сил на борьбу с внутренним дискомфортом, а не на работу.
Базовые допущения группы
Уилфред Бион описал, что группа периодически переключается из рабочего режима в другой, где бессознательно занята не задачей: ждёт спасения от лидера, ищет внешнего врага или живёт надеждой на будущее событие, которое всё решит. В компании это выглядит как совещания, после которых все расходятся с облегчением и без решений.
Три режима разобраны в статье «Что такое психология в бизнесе». Здесь важно другое: переключение почти всегда происходит в момент, когда задача становится по-настоящему трудной или тревожной.
Расщепление на «нас» и «их»
Мелани Кляйн описала расщепление как способ психики обращаться с противоречием: хорошее и плохое разносятся по разным объектам, потому что удерживать их в одном слишком сложно. В организациях этот механизм работает буквально.
Продажи считают, что продукт не делает то, что нужно рынку. Продукт считает, что продажи обещают несуществующее. Головной офис думает про регионы, регионы — про «тех, кто не знает, как тут живут». Старая гвардия против новых. В каждой паре одна сторона носит всё хорошее, другая — всё плохое, и это удобно: пока виноват кто-то конкретный, не надо выдерживать, что система устроена противоречиво и тянет в разные стороны одновременно.
Признак, что это расщепление, а не обычный конфликт интересов: описания сторон друг о друге почти не меняются от смены людей в этих отделах.
Носитель напряжения
Часто группа не выдерживает какое-то чувство целиком и размещает его в одном участнике. В психоанализе групп это описывают через проективную идентификацию: непереносимое отдаётся другому, и тот начинает вести себя соответственно — не потому, что таков его характер, а потому, что занял это место.
Так появляются «вечно недовольный» сотрудник, который один произносит вслух то, о чём молчат все, «токсичный» отдел, куда стекается вся агрессия компании, «выгоревший» руководитель среднего звена, на котором сходятся давление сверху и раздражение снизу.
Проверяется это просто: носителя убирают из системы — и через несколько месяцев роль занимает кто-то другой. Если так происходит, дело было не в человеке.
Первичная задача организации: чем компания занята вместо работы
В тавистокской традиции организационного консультирования есть понятие первичной задачи: то, что организация должна делать, чтобы существовать. У производственной компании это производить и продавать, у клиники — лечить, у школы — учить.
Наблюдение, ради которого это понятие и придумано (Эрик Миллер и Кеннет Райс описали его в 1967 году), состоит в том, что компания регулярно занята чем-то другим. Внешне активность высокая: люди работают, совещаются, пишут отчёты, согласовывают. Но реальная задача, которую они решают, — снизить тревогу и избежать конфликта.
Как это выглядит:
- совещания, на которых решение переносится на следующее совещание;
- продукт, который переделывают по кругу, не давая достаточно времени на тест — потому что выпустить и узнать правду страшнее;
- стратегия, которую пишут каждый год заново и ни разу не доводят до внедрения;
- отчётность, объём которой растёт быстрее, чем бизнес.
Ни одно из этих действий не бессмысленно с точки зрения психики: каждое избавляет от необходимости встретиться с неопределённостью. Бесполезны они только с точки зрения первичной задачи.
Отдельный случай — нарциссическая организация. Живая система берёт внешний ресурс (например, результаты исследований аудитории), перерабатывает его и выпускает в мир новый продукт. Нарциссическая система замкнута: обратная связь от пользователей, данные аналитиков и требования рынка в неё не попадают, потому что продукт существует для подтверждения значимости владельца, а не для закрытия чьих-то потребностей. Когда финансовые цели не выполняются, виноватой оказывается команда. Здесь дело не в хард-скиллах и не в методологии разработки: чтобы признать, что с продуктом что-то не так, нужно достаточно крепкое Эго.
Пять признаков скрытых психологических процессов в компании
Скрытые процессы не видно напрямую, но у них есть наблюдаемые следы. Пять признаков, по которым стоит смотреть на компанию как на систему:
Правило без причины
Процедура, которую все соблюдают и никто не может объяснить. На вопрос «зачем» отвечают «так принято» или ссылаются на случай, подробностей которого не помнят.
Кризис в одной и той же точке
Каждые несколько месяцев горит один и тот же участок — один отдел, один этап процесса, одна позиция, на которой не задерживаются люди.
Необсуждаемая тема
Все знают, никто не говорит: отношения основателей, «неприкасаемый» сотрудник, провальный проект, который нельзя назвать провальным.
Роль, которая воспроизводится
Человек уходит — и его место в системе занимает другой, с тем же поведением. Вечно виноватый, спасатель, скептик, буфер между двумя руководителями.
Решения в обход структуры
Формально решает один, фактически — другой. Официальные встречи ничего не меняют, а реальные договорённости происходят в переписке, курилке и личных звонках.
Один симптом ничего не доказывает. Три и больше означают, что перестройка процессов даст немного: процессы уже перестраивали, а сюжет вернулся.
Зоны влияния руководителя: границы, задачи, контейнирование
Психодинамику нельзя отменить приказом, и обещать смену культуры за квартал было бы нечестно. Но есть три вещи, которые находятся в зоне влияния руководителя и меняют систему сильнее, чем очередной регламент.
Ясная первичная задача. Команда должна знать, что именно считается результатом, и видеть, что руководитель отличает результат от активности. Это лишает смысла работу «вместо задачи».
Границы. Ларри Хиршхорн показал, что тревога в организациях резко растёт там, где размыты роли, полномочия и ответственность. Понятные границы — кто решает, кто отвечает, где заканчивается зона одного и начинается зона другого — снижают тревогу лучше любых мотивационных программ.
Контейнирование. Термин Биона: способность принять тревогу другого, выдержать её и вернуть в переносимом виде. На практике это означает, что руководитель не транслирует свою тревогу дальше в неизменном виде («нам всем конец, срочно работаем»), а перерабатывает её в понятные приоритеты. Это самая трудная часть работы и главная причина, по которой руководителю самому нужно место, где его собственную тревогу кто-то выдерживает.
Если это про вашу компанию, разговор можно начать с индивидуальной работы с руководителем — чаще всего именно оттуда система и меняется.
Что остаётся за кадром
Не всё в компании — про бессознательное. Плохо описанные процессы остаются плохо описанными процессами. Отсутствие стратегии не лечится разговором о тревоге. Убыточная модель бизнеса убыточна вне зависимости от групповых механизмов, а слабый продукт не спасает никакая работа с культурой.
Психодинамическая оптика нужна там, где рациональные объяснения уже испробованы: процессы переписали, людей поменяли, консультантов позвали — а сюжет вернулся. Тогда стоит смотреть на то, что в компании осталось неизменным, пока менялось всё остальное.
Частые вопросы
Чем психодинамика организации отличается от корпоративной культуры?
Корпоративная культура — это то, что компания о себе заявляет и что можно описать: ценности, нормы, ритуалы, принятые способы работы. Психодинамика — процессы, которые культурой не заявлены и обычно не осознаются: как компания обращается с тревогой, кому достаётся роль виноватого, о чём нельзя говорить. Заявленные ценности и фактическая психодинамика часто противоречат друг другу, и это само по себе диагностичный материал.
Это то же самое, что организационный консалтинг?
Нет, но они не конкурируют. Консалтинг работает со стратегией, процессами и структурой — и в большинстве случаев этого достаточно. Психодинамический взгляд нужен, когда правильные по содержанию изменения не внедряются или откатываются назад: тогда вопрос не в том, что делать, а в том, что удерживает систему в прежнем состоянии.
Это можно измерить?
Напрямую — нет. Измеримы следы: текучесть по отделам и позициям, сроки прохождения решений, доля переносимых задач, результаты опросов вовлечённости, количество эскалаций. Сама психодинамика описывается качественно — через интервью, наблюдение за совещаниями и анализ повторяющихся эпизодов. Претензия на точные метрики здесь была бы преувеличением.
С чего начать, если симптомы узнаются?
С одного конкретного повторяющегося эпизода, а не с диагностики всей компании. Обычно работа начинается с руководителя: он одновременно участник системы и тот, кто больше всех влияет на её устройство. Дальше становится понятно, нужна ли работа с командой.
Насколько это связано с личностью первого лица?
Связано сильно, но не сводится к ней. Способы руководителя справляться с тревогой становятся нормой, нормы застывают в структуре, а структура потом влияет и на следующих руководителей. Как именно личная логика попадает в компанию — в статье «Как личные сценарии руководителя влияют на бизнес».
Сколько стоит работа?
Переход в долгосрочный формат обсуждается по итогам первых консультаций.
В каждой компании есть кто-то, кто однажды лил воду.
Обычно он давно не работает. А правило работает.
Дарья Шапошникова
Психоаналитик, бизнес-психолог, в прошлом CMO Asana, Freshworks Russia и RetailCRM. Более 15 лет в маркетинге и управлении сложными продуктами, из них 6 лет — директор по маркетингу в IT. Бакалавриат и магистратура по психоанализу, дополнительная подготовка по психической травме, кризисной психологии и психодинамическому коучингу. Более десяти лет личного анализа, регулярная супервизия. Член Европейской ассоциации развития психоанализа и психотерапии и Международной ассоциации психоанализа бизнеса и организаций.
Аналитическая сессия-знакомство
Разберём повторяющийся сюжет в вашей компании: какой механизм его удерживает и с какого уровня имеет смысл начинать.
Записаться на сессию← Все статьи о психологии в бизнесе
Источники
- Armstrong, D. (2005). Organization in the Mind: Psychoanalysis, Group Relations and Organizational Consultancy. Karnac Books.
- Bion, W. R. (1961). Experiences in Groups and Other Papers. Tavistock Publications.
- Foulkes, S. H. (1964). Therapeutic Group Analysis. Allen & Unwin.
- Hirschhorn, L. (1988). The Workplace Within: Psychodynamics of Organizational Life. MIT Press.
- Klein, M. (1946). Notes on some schizoid mechanisms. International Journal of Psycho-Analysis, 27, 99–110.
- Menzies, I. E. P. (1960). A case-study in the functioning of social systems as a defence against anxiety. Human Relations, 13(2), 95–121.
- Miller, E. J., & Rice, A. K. (1967). Systems of Organization: The Control of Task and Sentient Boundaries. Tavistock Publications.
- Stephenson, G. R. (1967). Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys. In D. Starck et al. (Eds.), Progress in Primatology. Fischer.